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Dietro al passaggio generazionale, quale modello d’impresa?

L’Italia è il paese delle piccole imprese, forza e traino dell’economia nazionale, capaci di competere con realtà molto più grandi grazie al modo di lavorare e all’indiscussa qualità di prodotti e servizi. Aziende a conduzione familiare, fondate da persone che hanno fatto della passione il proprio lavoro e che tutti i giorni mettono la loro vita in gioco per concretizzare la propria visione. Un elemento rende però fragile il sistema imprenditoriale italiano: più del 30% delle imprese ha alla guida imprenditori over 70. Il conseguente passaggio generazionale viene spesso vissuto con difficoltà e tensioni, perché mette in luce modi obsoleti di fare impresa. Possiamo individuare tre sindromi che rendono pericoloso il passaggio generazionale.

Le sindromi da passaggio generazionale

Sindrome della commodity
L’azienda viene considerata come cosa inanimata e priva di identità, mera espressione del valore economico che essa genera per gli azionisti.

Sindrome da egocentratura
Colpisce le aziende in cui l’imprenditore fonde la propria identità con quella dell’azienda: nel momento in cui questa è considerata estensione della sua persona, si annulla e non riesce a crescere come sistema a sé stante. L’inevitabile passaggio di consegne viene vissuto come un trauma, perché il fondatore sovente si rifiuta di dare in mano ad altri ciò che ritiene essere suo, nella convinzione che nessuno sarà in grado di gestire l’impresa compiendo le scelte adeguate. Il rischio è che l’azienda si trovi poi a brancolare con la testa mozzata, priva di una direzione chiara che le permetta di sussistere anche senza la guida originaria.

Sindrome della nuda proprietà
Frequentemente l’impresa viene vista come merce, proprietà che può essere “passata” ad un successore alla stregua di un bene materiale senza valutazioni di impatto sulla realtà interna ed esterna.

Volendo riassumere, le tre sindromi sottendono a tre concetti viziosi: reificazione («l’azienda è una merce»), egocentratura («l’azienda sono io»), nuda proprietà («l’azienda è mia»).

Il modello virtuoso d’impresa

Alternativo allo scenario descritto, esiste un modello d’impresa costruito su tre paradigmi virtuosi.

Comunità d’impresa
L’impresa è una community, ovvero un organismo vivente formato da un insieme di soggetti (lavoratori, investitori, clienti, fornitori, comunità circostante) che cooperano per conseguire comuni e condivisi traguardi.

Eterocentratura d’impresa
Il baricentro dell’azienda si sposta da una prospettiva autocratica ad una sistemica, con una personalità propria che scaturisce dalle molteplici relazioni tra i diversi portatori d’interesse.

Proprietà con forte responsabilità sociale
L’imprenditore da proprietario diviene custode di un bene collettivo e il suo agire è animato da un profondo senso di responsabilità – non più solo legale ma anche etica – circa le decisioni che riguardano il sistema organizzativo.

La storia insegna

Per un arco temporale di circa cento anni, nell’antica Roma gli imperatori sono stati definiti “adottivi”, perché il passaggio del potere statale non veniva necessariamente trasmesso ai figli biologici dell’imperatore ma ad un successore scelto per le sue capacità di comando,di azione e di pensiero, che veniva poi formalmente adottato. Questo perché l’impero non veniva considerato proprietà di un solo uomo, ma al contrario un organismo che richiedeva dedizione e scelte responsabili.

Per evitare le sindromi viziose è necessario formare gli imprenditori ai concetti di community, identità aziendale e custodia responsabile. In questa cornice il termine “passaggio generazionale” diviene anacronistico. Come suggerito dalla nostra intervista a Carlo Robiglio, presidente di Confindustria Piccola Industria, occorre parlare di “continuità aziendale”: una transizione morbida e allo stesso tempo persistente, resa possibile dalla comune adesione a valori etici ed indirizzi di lavoro da parte di tutti i portatori di interesse.

Ricalcando questo modello, molte imprese italiane dovrebbero mettere in discussione il loro modus operandi e considerare un ventaglio di alternative differenti, tra cui la consegna del testimone ad una direzione competente ed eticamente in linea con i valori aziendali che non appartenga necessariamente al nucleo familiare. Il punto di partenza rimane comunque il consolidamento dell’identità dell’azienda, frutto di un lavoro che coinvolge tanto la proprietà quanto i collaboratori, mirato a rendere l’intera compagine aziendale responsabile e partecipe della vita dell’impresa per cui lavora. Così facendo, il cambiamento non viene più vissuto come momento di forte cesura e confusione, ma come nuova opportunità di crescita e sviluppo.

di Alberto Peretti e Sofia Pierobon 

Come stai gestendo il passaggio generazionale nella tua azienda? Parlane con noi

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